ホテル経営でADRとOCCはどちらを先に改善すべきか

用語定義

本記事で使う3つの主要指標を先に定義します。

なぜADRを上げる前にOCCを見るべきなのか

ホテル・旅館経営の改善を話すとき、多くの議論が「ADRをどう上げるか」から始まります。単価を上げれば売上が上がる。分かりやすい物語です。

ですが、実際に数字を動かそうとしたとき、「先にやるべきこと」は別にあります。この記事では、8室のスモールラグジュアリーホテル「四季花木」（京都市東山区、Wabisavvy運営）のWabisavvy支援後1年で何が起きたのかを、数字で振り返ります。結論を先に言うと、ADRはほとんど動きませんでした。にもかかわらず、売上は+63.7%伸びました。

1. ADR、OCC、RevPAR：3つの指標の関係

RevPARはADR×OCCで分解できる、という関係が重要です。つまり、RevPAR（≒売上）を上げる手は2つしかない。単価を上げる（ADR）か、稼働を上げる（OCC）か。

ここでよくある誤解が生まれます。

誤解：ADRを上げれば売上は上がる

ADRを上げても、OCCが同じかそれ以上落ちていれば、RevPARは下がります。値上げによって客が減り、売上が落ちる、という典型的な失敗です。ADR単独を追う限り、この落とし穴からは逃れられません。

誤解：ADRとOCCは同時に改善できる

短期的には難しい場合が多いです。値上げと稼働アップを同時に狙うと、どちらも中途半端になる。現実には、「今年はどちらを優先するか」を意思決定する必要があります。

この「どちらを優先するか」の判断は、施設ごとに違います。自施設のOCCが市場平均より低いなら、稼働から。ADRが周辺競合より低いなら、単価から。両方低いなら、通常は稼働から。理由は、稼働のほうが短期で動きやすく、かつ稼働が戻れば単価の交渉力も自然に上がるからです。

2. 四季花木のWabisavvy支援後1年：ADRは微増、OCCは+22.7pt

四季花木は、Wabisavvyが運営体制の再設計に本格関与した施設です。Wabisavvy支援前（2025年）とWabisavvy支援後1年（2026年）の1-4月を同じ季節で並べると、こうなっていました。

※ADR・販売ルームナイト数・客室売上の絶対値は機密情報のため、変化率のみを公開しています。

数字の並びが示しているのは、Wabisavvy支援後1年の成果の主役はADRではなくOCCだったということです。単価は+6.2%しか動いていない。一方で稼働は41.9%から64.6%へ、22.7ポイント上昇。販売ルームナイト数で見ると+54.2%。

結果として客室売上は+63.7%伸びましたが、この上昇のほとんどは稼働の回復から来ています。

3. ルームタイプ別に見ると、戦略が違っていた

もう一段掘り下げて、ルームタイプ別に並べ直します。機微情報保護のため、ルームタイプは仮名（A/B/C）で表記します。

• タイプA（当施設の上位カテゴリ、3〜4名用、最高単価帯、部屋数は少数）
• タイプB（中位カテゴリ、3名用、中単価帯）
• タイプC（主力カテゴリ、2名用、標準単価帯、販売の主力）

※ADRと販売ルームナイト数の絶対値は機密情報のため、変化率のみを公開しています。

同じ1年で、タイプによって動かし方が違っていました。

タイプA（上位カテゴリ）：単価も稼働も両取り

ADRを+24%上げながら、販売ルームナイト数も+51%増やしました。希少性を維持したまま需要を取り込んだ、最も強い動き。

タイプB（中位カテゴリ）：単価をわずかに譲って、稼働を優先

ADRは▲1.2%とほぼ横ばい（むしろ微減）。その代わり販売ルームナイト数を+31%増やしました。価格を上げに行くより、「確実に埋める」を選んだ動き。

タイプC（主力カテゴリ）：単価は動かさず、稼働に全振り

ADRは+3.2%で実質変わらず。販売ルームナイト数を+70%増やしました。販売の主力であるCは、値上げのリスクを取らず、稼働回復に徹した。

4. この1年は、「値上げの年」ではなく「売り方を戻した年」だった

ルームタイプ別の動きをまとめると、こういう構図が見えてきます。

Wabisavvy支援前（2025年）は、稼働を失っていた。OCC 41.9%という数字は、8室の施設で平均して3〜4室しか埋まっていない状態です。需要がない時代ではない（京都の春需要は強い）にもかかわらず、稼働が低かった。これは「適正な売り方ができていなかった」ことを意味しています。

Wabisavvy支援後1年（2026年）は、まず稼働を取り戻すことに集中した。全タイプで販売ルームナイト数を大きく伸ばす一方で、単価は無理に動かさなかった。タイプBに至っては、単価を微減させてでも稼働を優先した。

結果、全体で売上+63.7%を達成しましたが、これは値上げの成果ではなく、「適正な売り方に戻した」成果でした。

5. 自分の施設でやってみる：まず順序を決める

多くの施設では「ADRを上げるか、OCCを上げるか」の議論が同時並行で走ります。そして、どちらも中途半端に終わります。自施設がどちらを優先すべきかを決めるところから始めてください。

以下のチェックで、自施設がどちらから手をつけるべきかを判定できます。

• 直近12ヶ月のOCCを出す（販売ルームナイト数 ÷ 総ルームナイト数）
• 同エリア・同規模・同価格帯の競合施設5社の推定OCCを観測する（Booking.comの「残り○室」表示、OTAの満室状況から粗く推定可）
• 自施設のOCCが、競合平均より10pt以上低いなら → 稼働優先
• 自施設のOCCが、競合平均と同水準なら → 次のチェックへ
• 直近12ヶ月のADRを出す（客室売上 ÷ 販売ルームナイト数）
• 同エリア・同規模・同価格帯のBooking.com競合施設のADRを観測（公開情報で可）
• 自施設のADRが、競合平均より10%以上低いなら → 単価優先
• どちらも市場並みかそれ以上なら → RevPARの最大化ではなく、GOPPAR（利益）改善のフェーズへ

所要時間の目安は、データ抽出が1〜2時間、競合観測が4〜6時間、解釈と方針決定が2〜3時間。合計で1日〜1.5日の仕事になります。

ただし、この判定は一度だけの仕事ではありません。市場状況は変わり、競合も動きます。四半期ごと、少なくとも半期ごとに、自施設が「稼働フェーズ」にいるのか「単価フェーズ」にいるのかを見直す必要があります。

6. よくある落とし穴

この判断を実際にやってみると、3つの落とし穴に出会います。

落とし穴①：ADRとOCCを同時に追いかけてしまう

どちらも大事なので、経営会議では両方上げる目標を掲げがちです。しかし施策レベルでは、単価を上げる動きと稼働を取りに行く動きは方向が逆になることが多い。値上げすれば稼働は落ちやすく、稼働を取りに行けば単価を譲ることになる。優先順位を決めずに両方追うと、どちらも動かない状態に陥ります。

落とし穴②：競合を見ないで自施設だけ見る

自施設のOCC 50%は、高いのか低いのか。自施設のADRが普段の感覚で「そこそこ」に見えても、競合平均との距離を測らなければ、それが「稼働で遅れている」のか「単価で遅れている」のかは判別できません。絶対値だけを見ても判断できないのです。競合の数字と並べて初めて、方向が見えます。

落とし穴③：判断しても、実行が続かない

順序を決めるのは、一度やれば済む仕事です。難しいのは、決めた順序に従って実行し続けること。「今年は稼働優先」と決めても、実務の現場では毎日のように「この価格で出すべきか」「この予約を取るべきか」の小さな判断が発生します。その一つ一つが方針と整合しているかを確認し、ズレていたら軌道修正する。この継続のサイクルを、運営業務と並行して回せる体制を作れるかどうかが、数字が実際に動くかどうかの分かれ目になります。

よくある質問